La semaine de 20 heures peut-elle devenir réalité ?

En 1975, Ernest Callenbach imaginait des citoyens qui ne travaillent que 20 heures par semaine. Un demi-siècle plus tard, la réduction du temps de travail s’incarne progressivement dans le réel. De Göteborg à Stockholm, de l’Espagne à la Nouvelle-Zélande, l’idée de questionner nos organisations s’invite dans le débat à intervalles réguliers, mais peine à s’y imposer.

Aujourd’hui, travailler quatre jours par semaine ou six heures par jour reste une pratique anecdotique à l’échelle des entreprises françaises. Pourtant, si les expériences dans la sphère publique ont heurté un mur financier, l’impact positif dans le secteur privé a été régulièrement mesuré.

50 ans après la sortie de l’utopie écologique Ecotopia, nous avons voulu comprendre comment les idées d’Ernest Callenbach ont infusé dans la société. Vous lisez le neuvième épisode du dossier Écotopia, co-produit avec l’association Contes de faits.

L’attrait pour cette réorganisation du temps est massif : 56 % des travailleurs européens rêvent de passer à la semaine de quatre jours. Dans les entreprises françaises ayant franchi le cap, l’enthousiasme est palpable. « La semaine de quatre jours nous motive. On est plus performants au travail et on a un meilleur équilibre vie professionnelle et vie personnelle », souligne Louma, employée d’une entreprise d’ingénierie informatique. Les salariés apprécient « avoir plus de temps pour se consacrer à leurs occupations personnelles » et se sentent « plus en forme au quotidien ».

Côté employeurs, on reste mesurés. « On voit des salariés plus motivés et plus productifs, mais pour le moment la différence sur l’aspect financier n’est pas notable », précise la direction de cette entreprise d’ingénierie. Si des ajustements ont été nécessaires, dans les missions ou dans l’organisation, « chacun a su trouver de nouvelles méthodes de travail et apprendre à mieux s’organiser afin de répondre aux objectifs de l’entreprise ».

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Sur les plateaux de travail, on observe des employés plus concentrés sur leurs tâches. « Globalement, on passe moins de temps à flâner sur nos ordinateurs ou à tuer le temps pour atteindre l’heure de sortie, note Louma. En clair on fait moins de présentéisme : quand on est là, on travaille, et quand on a terminé, on part. »

Les entreprises françaises ayant participé à la grande étude européenne sur le sujet avancent toutes des bilans similaires : une augmentation de la productivité de 5 points en moyenne, et une diminution de 7 points du stress ressenti par les salariés.

Toyota en pionnier

C’est peut-être en Suède que la vision d’Écotopia se rapproche le plus de la réalité. À Göteborg, Jens termine sa journée à 14h. Ce n’est pas parce qu’il a commencé aux aurores, mais parce qu’il ne travaille que six heures par jour, 30 par semaine, payées 40. « Je ne commence qu’à 8h le matin, ce qui me laisse un peu de temps pour m’occuper de mes enfants. En sortant à 14h, je peux aussi avoir un moment pour moi avant de les récupérer. »

Sa compagnie d’assurance se targue d’avoir augmenté ses bénéfices chaque année depuis l’instauration de cette mesure il y a cinq ans, avec des pics de + 21 et + 23 % les deux premières années. « Je vois bien que je suis plus efficace qu’avant, lorsque je travaillais dans une autre compagnie d’assurance, huit heures par jour, constate Jens. D’ailleurs, les objectifs d’appels restent les mêmes, et je ne vois personne autour de moi qui ne parvient pas à les tenir. »

Le garage Toyota de Göteborg a initié le mouvement dès 2002, avec des résultats tout aussi probants : allongement de la durée d’ouverture, optimisation de l’utilisation des machines, augmentation du chiffre d’affaires de 25 % les deux premières années. Vingt ans plus tard, le système est toujours en place, faisant exploser l’attractivité de l’entreprise et lui permettant de recruter de meilleurs mécaniciens.

« Bien sûr, le fait de travailler moins longtemps pour le même salaire est déjà une bonne chose en soi, mais il y a plus que ça, insiste Jens. Avec davantage de temps libre, ma vie est organisée différemment, et mon travail n’en est plus l’élément central, ou en tout cas moins qu’auparavant. »

Le cerveau s’adapte, mais à quel prix ?

Pour le psychologue et docteur en neurosciences Albert Moukheiber, interviewé lorsqu’il évaluait l’impact psychologique du passage à quatre jours chez Welcome to the Jungle, les résultats sont nuancés mais instructifs. « On pense souvent que ça va provoquer une révolution chez les employés, mais en réalité ça n’a pas changé grand-chose à leur vie. » Les indices de stress et de qualité de vie sont revenus à leur niveau de base après un pic initial. En revanche, « la variable la plus intéressante était le locus de contrôle et le ressenti subjectif. Les employés travaillaient moins, cela n’avait aucun impact sur leur niveau de stress, mais ils avaient clairement le ressenti de mieux contrôler leur journée. »

Le neuroscientifique rappelle que « le cerveau n’a pas vraiment de logiciel. Nous avons été chasseur-cueilleur, nous avons vécu dans des châteaux forts, dans des villages puis dans des mégalopoles. Il s’adapte. » Mais cette adaptabilité ne justifie pas nécessairement nos organisations actuelles. « Tout cela a été choisi aléatoirement, rien ne dit que travailler sept heures est plus productif que travailler quatre heures. Les raisons de ce choix datent du début de la révolution industrielle, elles étaient faites en fonction des transports et des écoles : quand est-ce que les parents peuvent aller chercher leurs enfants et les faire garder. »

« Avoir un modèle unique pour tous les métiers est absurde, poursuit-il. Si je travaille pour une entreprise qui produit des turbines d’avion, il n’y a aucune raison pour que je travaille de la même manière en volume horaire qu’un pizzaiolo. Je pense que de nombreuses entreprises pourraient travailler tout aussi bien en travaillant une seule journée par semaine. »

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En Europe, des expérimentations à grande échelle

Si la France reste frileuse sur le sujet, d’autres pays avancent plus rapidement. Dans les pays du nord de l’Europe, on ne compte plus les entreprises ayant basculé sur un système à quatre jours par semaine ou à six heures de travail par jour, avec un succès unanime dans le secteur privé.

En Espagne, c’est l’État qui a sorti son chéquier pour financer une expérimentation de grande ampleur, dès 2022. 50 millions d’euros ont été distribués sur trois ans aux 200 entreprises volontaires pour tester la semaine de quatre jours. Les députés à l’origine du projet arguent que « la vie privée et la vie familiale font aussi partie de l’économie » et que même avec un regard purement financier, il est important de « prendre soin des salariés et de mettre en avant un équilibre entre le travail et le reste ».

Maria Alvarez, propriétaire d’un restaurant participant, note même des bénéfices inattendus : « Nous sommes désormais une entreprise beaucoup plus efficace grâce à l’objectif que nous nous sommes fixé d’adopter la semaine de quatre jours. Cela nous a obligé à nous repenser, à nous réorganiser. »

Le député Inigo Errejon a défendu l’initiative avec des arguments qui résonnent avec l’esprit d’Écotopia : « Personne n’est un homme libre s’il ne possède pas son propre temps. Et nous n’avons de temps pour rien. Nous vivons une vie stressante qui consiste à aller de la maison au travail, du travail à la maison, et à répondre à nos besoins pendant le week-end. Nous finissons épuisés et on recommence le lundi. Ce n’est pas ça la vie. » En Nouvelle-Zélande ou en Écosse, d’autres projets pilotes d’envergure ont été lancés ces dernières années.

Un bénéfice social, économique et environnemental

Au-delà des avantages pour les salariés et du gain de productivité pour les entreprises, un troisième élément gagne du crédit : l’impact environnemental. Une vaste étude menée au Royaume-Uni montre comment le pays pourrait réduire ses émissions de 127 millions de tonnes et atteindre ses objectifs climatiques grâce à la semaine de quatre jours.

Dans son rapport publié en mai 2021, l’organisation Platform London a expliqué que ce fonctionnement permettrait de diminuer la consommation d’énergie sur le lieu de travail et de réduire les émissions dues aux transports en diminuant les déplacements domicile-travail. Le rapport constate également que le fait d’accorder aux personnes un jour de congé supplémentaire « augmente le nombre d’activités à faible émission de carbone » qu’elles pratiquent, qu’il s’agisse de se reposer, de faire de l’exercice, de s’impliquer dans une communauté ou une association, de voir sa famille.

Laurie Mompelat, l’une des chercheuses à l’origine du rapport, estime que « passer à une semaine de travail de quatre jours avec une rémunération équitable pour tous peut nous aider à changer la façon dont la valeur est créée dans la société en faisant plus de place aux soins, au repos et aux relations ». Si son travail souligne clairement l’effort de financement nécessaire à un tel basculement, la chercheuse estime qu’il s’agit là d’un « investissement crucial dans le capital humain, à une époque où la contribution, l’attention et la créativité de chacun sont nécessaires à l’avènement d’une société plus durable ».

Alors que la réduction du temps de travail semble faire l’unanimité dans le secteur privé – en tout cas dans les entreprises qui ont franchi le pas –, son application dans le champ public se heurte encore à l’obstacle financier. « Là où une entreprise privée va compenser le coût du changement par un gain de productivité ou une hausse du prix de vente de son produit, le service public est contraint par un budget qui n’est pas extensible », rappelle le directeur d’une maison de retraite à Göteborg, où la journée de six heures a été expérimentée pendant un an.

Si l’établissement a constaté une hausse du bien-être de son personnel soignant et une baisse des absences, notamment une chute spectaculaire des arrêts maladie, il n’a pas trouvé de moyen de compenser le coût de l’opération et a dû revenir en arrière. Les quatorze embauches nécessaires ont coûté 600 000 euros par an à la commune, un montant jugé trop élevé malgré les 30 000 euros économisés grâce à la baisse de l’absentéisme.

Daniel Bernmar, responsable du département des personnes âgées au sein du conseil municipal de Göteborg, reste un fervent défenseur de la mesure : « Plus nous devenons riches, plus nous avons besoin de tirer profit de cette richesse autrement qu’en cherchant à consommer davantage. » 

La qualité du management, clé de voûte du changement

Pour Florence Benichoux, médecin et autrice du livre Et si on travaillait autrement ? (Eyrolles, 2014), la question du temps de travail ne peut être dissociée de celle du management. « Ce n’est jamais le travail qui rend malade, ce sont les conditions dans lesquelles on l’exerce. Le travail est très constructeur, il permet de s’épanouir, de se rendre utile. »

Elle constate que depuis le début des années 2000, « les problématiques de santé mentale » se sont développées : « Stress chronique, dépressions au travail, burn-out, maladies cardiovasculaires précoces avec des accidents vasculaires cérébraux à 40/45 ans. C’est très jeune. » Selon elle, cette détérioration est liée à plusieurs phénomènes : l’éclatement des unités de temps, de lieu et d’action du travail, la financiarisation, la digitalisation et l’excès de process qui « robotise les gens ».

« Si le management est bienveillant, on peut en faire dix fois plus, affirme-t-elle. Certains bossent comme des fous et ne sont pas malades, car ils construisent quelque chose, ils sont fiers d’eux, et le travail est une dynamique. » Sur la réduction du temps de travail, Florence Benichoux propose une vision novatrice : « Je pense que ça dépend des métiers et surtout de l’âge. Il faudrait plutôt avoir un temps de travail sur toute une vie professionnelle. » Elle imagine « une sorte de carnet de suivi de sa vie professionnelle. Car il y a des périodes où nous pouvons travailler beaucoup, car nous sommes jeunes et sans enfants, et ça vaut le coup d’engranger des heures car nous sommes pleins d’énergie. Mais je pense que nous ne pouvons pas travailler de la même façon quand on a 60 ans ou qu’on est une femme enceinte ».

Albert Moukheiber, lui, observe un changement générationnel dans le rapport au travail : « On entend parfois des personnes plus âgées dire que c’est parce que les jeunes ne veulent plus travailler, il y a un conflit générationnel à ce sujet. Alors que c’est juste que les jeunes ne veulent pas faire que travailler. »

Ce changement s’explique selon lui par plusieurs facteurs : « Les écrits, le militantisme, etc. Chaque génération vient et apporte une sorte de shift. Il n’y a rien de nouveau. C’est la même chose quand nos parents ont dit à nos grands-parents vouloir faire l’amour avant le mariage ou que les personnes de même sexe devraient pouvoir s’aimer. »

Il souligne également le déséquilibre fondamental des relations de travail actuelles : « Le problème c’est que ça va dans un sens et pas dans l’autre. Aujourd’hui, si vous avez beaucoup de choses à faire, on va vous demander de rester un peu plus longtemps et vous allez accepter. Mais si un jour vous n’avez presque rien à faire, vous ne pouvez pas ne pas venir. La relation est asymétrique, l’employé peut sacrifier son temps pour l’entreprise mais l’entreprise refuse de sacrifier de son temps pour lui. »

Il pointe également les dérives du happiness washing. « Les chief happiness officer sont surement des gens qui sont très bons et ont énormément de bonne foi. Mais le signal envoyé est que comme une personne est responsable de votre bonheur au travail, que vous avez du yoga le matin, la possibilité de faire une sieste l’après-midi, vous n’avez plus le droit ne pas être content. Sinon c’est votre faute, car l’entreprise fait de son mieux. »

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De la fiction à la réalité : un chemin encore long

Si les 20 heures hebdomadaires imaginées par Ernest Callenbach en 1975 restent encore lointaines, les expérimentations actuelles tracent un chemin vers cette vision. De la journée de six heures suédoise à la semaine de quatre jours qui se généralise, en passant par les projets pilotes espagnols ou néo-zélandais, l’utopie écotopienne s’incarne progressivement.

Les résultats sont là : productivité maintenue voire augmentée, bien-être des salariés, réduction de l’empreinte carbone, création d’emplois. Reste la question du financement dans le secteur public et celle, plus large, de la priorité que nos sociétés accordent au bien-être au travail.

Comme le résume Linus Feldt, PDG de Fast Company à Stockholm : « Je pense que la journée de huit heures n’est pas aussi efficace que l’on pourrait le penser. Rester concentré sur une tâche de travail spécifique pendant huit heures est un énorme défi. » Une observation simple qui remet en question un demi-siècle d’organisation du travail.

Dans un contexte post-pandémique où les entreprises doivent parfois se réinventer et où les pouvoirs publics font face à de nouveaux défis, une brèche pourrait s’ouvrir pour cette alternative crédible. Peut-être en passant par une réduction progressive et réfléchie du temps de travail, adaptée aux besoins de chaque secteur, de chaque métier, de chaque phase de vie.

Car comme le rappelait le député espagnol Inigo Errejon : « Personne n’est un homme libre s’il ne possède pas son propre temps. » Une phrase qu’aurait sans doute pu signer Ernest Callenbach. / William Buzy